40年前には中国が日系生産ラインを導入したが、今度は日系メーカーが自社の生産能力を中国ブランドの受託生産に開放する時代を迎えた。
中国法人の日常運営が中国人に委ねられると、遠く離れた日本本社も従来のような駐在日本人管理職への寛容さを失い、中国人管理職はコスト削減と業績向上に依存することでしか、本社の目標を達成せざるを得なくなるからだ。
日本企業の計画は「団結」してモジュール型生産ラインを推進することだが、中国の専門家は「日本のエネルギーインフラの弱点が実現を難しくする」と指摘する。
日本五大総合商社の丸紅は、グローバルネットワークを活用し、中国企業の海外生産拠点立地・販路拡大支援に独自の強みを持つ。
中国の新薬発見分野における飛躍的な進歩により、日本の製薬企業は、中国のパートナーが急速に向上させている創薬能力を活用し、有望な新規候補薬の発掘を目指している。
日系自動車メーカーがインドで生産するモデルには、中国製の三電（電池・モーター・制御システム）や自動運転関連などの中核部品が多く採用されている。
三菱電機が中国のエンボディド・インテリジェンス分野のトップ企業への投資を拡大。これは日本企業が中国の「新たな質の生産力」を共に築く意欲と能力を示す好例であろう。
在中日本企業には特殊な公共製品（例えば灯台、街灯などの製品）ニーズがある。しかし、それらのニーズは十分に満たされているとは言えない。
いま中国の「炭素排出のピークアウトとカーボンニュートラル」と第三者市場との協力などの場面において、在中日系企業は新型利益関係者を探し、新たな企業連携モデルを模索する必要がある。
在中日本企業の幹部らは日本人が担う場合が多い。しかし、言語の壁と文化的相違が原因で、その幹部らが中国の経済、政策、市場の情報を獲得し、理解するのは難しい。
ほかの外資系企業と比べ、在中日本企業の現地化レベルが常に低いとされている、こうした独特の現象が原因で、「国有企業、民間企業、外資系企業、日系企業」という揶揄が生まれた。
中国伝統のメディアの知的財産権、運営方式とニューメディアの発展レベルは日本と大きな差がある。
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