【毎週日系企業ウォッチ】

研究院オリジナル 今週の注目は、「かつて中国で“大撤退”したアサヒビールが今や中国市場で連続高成長を続ける」、「スポーツブランド・アシックスが中国での人事戦略に深謀遠慮」、「オムロンの戦略的再編が中国で始動」などである。

アサヒビールはいかにして異なる道を切り開き、中国市場への再進出に成功したか

8月中旬、アサヒグループは2026年上半期業績を発表し、世界売上高1兆4600億円（前年比7.7％増）、営業利益1441億円で過去最高の上半期実績を記録した。中でも、コア製品であるアサヒスーパードライの上半期売上高は前年比31％増と急伸し、その伸びは中国市場が牽引した。

このニュースは意外に映る。実際、2017年にアサヒビールは中国で大きな撤退を決断し、保有する青島ビール株を復星集団と青啤集団子会社に売却した。当時CEOの泉谷直木氏は、「中国ビール市場の7割超が3～4社に支配され、市場成長も鈍化している中で、アサヒがシェアを拡大するのは極めて困難」として、株式売却の判断を説明していた。

その後、アサヒビールは中国で新たな戦略に舵を切った。ECに全面対応し、天猫（Tmall）や京東（JD.com）など各ECプラットフォームに続々と公式旗艦店を開設し、EC売上高は20％超の伸びで成長。オフラインでは、中国で急速に拡大する日系飲食店を重要な販売チャネルとして位置付けた。青島ビール株を売却した翌年の2018年には、中国での販売量が前年比111％という驚異的な伸びを示した。

新戦略の効果を確認した後、アサヒはオフラインでの販路を非日系飲食店にも拡大し、中華料理店、韓国料理店、ハイエンドバーなどにも商品を投入。2023年以降、寿司郎（スシロー）、はま寿司、サリヤ（サイゼリヤ）などの日系飲食チェーンが中国で爆発的に店舗を増やすのに伴い、アサヒの販売量も急上昇。さらに、アサヒが買収したペローニ（Peroni）やピルスナー・ウルケル（Pilsner Urquell）などの欧州ビールも中国に輸入した。

ローソン、セブン-イレブン、ファミリーマートといった日系コンビニも重要な販路だ。2023年からは、盒馬（Hema）、山姆（Sam’s Club）、永輝（Yonghui）、Olé（オレ）などの中国中高級スーパーにも展開を広げている。

アサヒグループによると、2020年から2025年までの6年間、アサヒスーパードライの中国販売量は年平均成長率18％を達成。これは極めて高い成長率である。

当研究院の見解として、アサヒビールの成功事例は在中国日本企業にとって示唆に富む。厳しい市場競争の中で、正面からぶつかる必要はなく、異なる道を模索すれば思いがけない明るい市場が見えてくることがある。また、他の在中国日系企業と連携することで、単独行動よりはるかに強い効果を発揮できる。

アシックスの中国人事戦略、深謀遠慮

1か月余り前、スポーツブランドのアシックスは中国区の重要な人事異動を2件発表した。顧晓潔（Gu Xiaojie）氏がグレーターチャイナ・マーケティング担当副総裁に、馬新玲（Ma Xinling）氏が中国区セールス担当副総裁にそれぞれ昇進した。業界では、これは同社の深謀遠慮な人事戦略の現れと見られている。

企業にとって最も危険な状態は、市場に詳しい人材がいないことではなく、そうした人材が決裁権から遠ざけられていることだ。アシックスは今回の人事異動により、中国ビジネスにおける現地マネジャーを決裁の場に押し上げたのである。

アシックスの会長兼CEO、広田康人氏は今年のインタビューで、中国市場の特徴として消費動向と情報伝達の変化が極めて速く、ブランドには市場への迅速な対応が求められると指摘していた。顧晓潔氏は2016年にアシックスに入社し、20年以上のブランドマーケティング・コミュニケーション経験を持ち、ブランドマーケティング、消費者コミュニケーション、複数の重要戦略プロジェクトを担当し、ブランドが中国消費者とどのように対話するかを決定する。

馬新玲氏は2006年にアシックス中国に入社し、卸売、小売からECまでを経験し、過去20年にわたる中国スポーツブランド販路の変遷を熟知している。代理店、プラットフォーム、ECルール、ショッピングモール、都市別市場などの課題について、日本本社に「なぜ中国は特殊なのか」を改めて説明する必要がなくなる。彼女の経験が最良の証明だからだ。現地マネジャーを起用することで真に節約されるのは「説明コスト」なのである。

アシックスは中国事業について、2026年1月1日付で林晃司氏を中国本部長に任命した。それ以前はグループCFOとして、会計・財務・総合運営戦略・サプライチェーン変革・供給計画などを担当していた。これにより、アシックスは興味深い組み合わせを形成している。中国消費者に精通した人材を市場決断に近づけ、中国の代理店・ECに精通した人材を販売決断に近づけ、グループ財務・運営・サプライチェーン背景を持つ本社幹部がリソースを統括する。消費者から市場チーム、サプライチェーン、そして製品まで、この一連の経路を真に短縮しようとしているのである。

8月、アシックスは上半期決算を発表。グレーターチャイナの営業利益は149億円から197億円へ、前年比32％増加。営業利益率は24.4％に達し、世界平均を上回った。中国はアシックスにとって、単に販売量が増えているだけでなく、収益性も高い市場となっている。

当研究院の見解として、多くの在中国日系企業にとって最大のコストは給与や家賃ではなく、中国から本社へ、そして本社から中国へと決定が往復する間に浪費される時間である。この課題をどう解決するか、アシックスは成功モデルを示している。

オムロン戦略的再編、中国での実行開始

このごろ、オムロン電子部品（深圳）有限公司が商業登記上の社名変更を完了し、新社名は「爱芮特斯（Aratas）科技（深圳）有限公司」となり、株主もオムロンからAratas株式会社に変更された。これにより、オムロンの中国における電子部品事業の主体移管が完了した。

この変更は、オムロン本社が今年3月末に発表した事業再編に端を発する。オムロンはこれまで産業オートメーション、電子部品、メディカルヘルスケアなどを同時に手がけていたが、今回の再編で90年以上にわたる電子部品事業を米国投資ファンドに売却し、オムロングループはメディカルヘルスケア事業により集中することになった。

深圳工場の今回の社名変更は単なる名称変更だけではなく、オムロンによる電子部品事業売却という戦略的再編が中国市場で具体的に実行されたものだ。旧オムロン傘下の深圳工場はオムロングループを離れ、Aratas株式会社の保有・運営下に移った。

同時に、オムロンはメディカル事業への投資を強化しており、大連工場はすでにグループ世界最大の家庭用医療機器研究開発・生産センターにアップグレードされている。オムロンは電子部品など非中核事業を売却することで、経営資源をメディカルヘルスケア領域により集中させていることとなっている。