【毎週日系企業ウォッチ】

研究院オリジナル 記事中国における日系企業の人材活用・管理上の難題は普遍的に存在するが、一部の日系企業のイノベーションに参考になる意義がある／クラレ株式会社が中国における完全子会社を中国企業に成功裏に譲渡したことは、中日の企業が世界の産業構造調整において相互補完的でウィンウィンの協力機会が存在することを物語っている。

中国における日系企業の人材活用の難題をどう解決するか？

これまで一貫して、人材活用は中国における日系企業の難題であり、主に以下のいくつかの側面に現れている。

第一に、マネジメント文化の衝突。意思決定方法において、日系企業は「根回し」（事前調整）と集団意思決定に慣れているが、中国の職場は「トップの一言で決まる」迅速な意思決定を好む。コミュニケーション方法において、日本の管理者は「報連相（ほうれんそう、報告・連絡・相談）」を強調し、これにより中国の従業員は往々にして「仕事の雰囲気が抑圧的で、自主性が制限されている」と感じる。

第二に、人材の構造的不足。中智諮詢思必達（CII Consulting Spida）の調査によると、中国の日系企業では中級管理職の人材不足が大きくなっており、48.8%の日系企業が中級管理職の人材が不足していると回答し、初級（32.0%）や上級（20.9%）管理職の人材不足を大きく上回っている。技術人材の流出が比較的速く、コアプロセスエンジニアが中国や韓国の企業によって高待遇で引き抜かれている。若手人材の採用が難しく、23%の日系企業が計画通りに十分な新卒者を採用できておらず、「95後（1995年以降生まれ）」や「00後（2000年以降生まれ）」は伝統的な日系企業文化への帰属意識が低い。

第三に、人材需要とインセンティブメカニズムの不適合。中国の従業員の中高層管理職への昇進は限定的で、「ガラスの天井」が存在し、意思決定権が真に下方委譲されにくい。年功序列制度は中国の「能力至上」の価値観と衝突するものであり、中国の従業員には受け入れられていない。さらに、日系企業の給与競争力は高くはなく、一部の日系企業は給与上昇幅が小さく、優秀な人材を引き留めるのが難しくなっている。

第四に、コンプライアンスリスクへの挑戦。中国の労働法に対する理解不足、越境雇用における社会保険、ビザなどのコンプライアンスリスクがある。

一部の在中国日系企業において実証済みの効果的な手法は、他の日系企業にも参考にする価値がある、と当研究院は考えるが、それは主に以下の点に現れている。

第一に、管理構造の現地化。意思決定権の下方委譲、現地チームへの自主的決定権付

与による「現地決済」の実現。管理層の現地化、中国人幹部の登用。例えば、トヨタは初めて中国本土の総経理と副董事長を任命し、ONE R&D体制と中国チーフエンジニア（RCE）制度を実施し、bZシリーズの電気自動車は完全に中国チーム主導で研究開発を行い、直接中国消費者のニーズに対応することで、市場投入後すぐに市場の信任を得て、「中国での意思決定」の効率性の優位性を示した。

第二に、現地人材育成とインセンティブイノベーションへの注力。年功序列の弱体化、能力主義評価の導入、それに対応する業績評価システムの構築。給与体系改革の実施、「グローバル職等一体化」の推進、国籍による差異の解消。例えば、パナソニック中国は年功序列を廃止、能力指向の昇進システムを構築し、若手リーダーを育成している。日立中国は「Job型人材管理」を推進し、仕事の快適さと仕事の価値のバランスを取り、従業員に多様な研修選択肢を提供することで、学習する組織を構築している。

第三に、文化融合の促進。日本の管理者は中国のビジネス文化を学ぶと同時に、中国の従業員が日本式管理の真髄を理解するのをサポートする必要がある。共通点を求めつつ、相違点を残す（求同存異）。日本企業の精密管理の優位性を保持しつつ、中国市場の迅速な意思決定の特長を取り入れる。例えば、エプソン中国の石橋響介総裁は「地元の状況に合わせて、絶えず新たな活力を生み出す」ことを提唱、中国社会への深い融合を強調し、製品を提供するだけでなく、中国の社会問題解決に努めている。

第四に、多元的なコミュニケーションメカニズムの構築。例えば、三菱東方の「三段階対話メカニズム」（職員代表大会、企業レベル協議会、班組レベル協議会）は、従業員の声を訴える場所、聞いてくれる人、実行する仕組みがあることを保証している。キヤノン中国は「大笑昼食会」などの革新的なコミュニケーション形式を実施し、階層の壁を打ち破り、組織の結束力を高めている。日本電産グループはさらに、共産党の基層組織を通じたコミュニケーションと調整を行っている。

クラレが中国における全株式を譲渡、中国企業が引き受けたのはなぜか？

最近、クラレ株式会社は、保有する完全子会社である可楽麗亜克力（クラレアクリル、張家港）有限公司の全株式を江蘇双象集団有限公司に譲渡することを決定し、株式譲渡契約に署名したと発表した。

クラレ（張家港）有限公司は2004年の設立以来、中国市場でメタクリル酸メチル（MMA）鋳造板事業を展開し、主に高級ブランドのアクリル浴槽市場を対象としてきた。しかし、近年、中国の不動産市場の低迷により、主力製品であるアクリル浴槽の販売量が減少し、収益力が低下した。同時に、中国国内のMMA新規生産能力が継続的に増加し、MMA事業は供給過剰、競争激化のリスクに直面している。

江蘇双象集団が引き受ける理由は、第一に、双象集団は中国で最大規模のMMA生産能力を持ち、クラレを引き受けることでさらにリーダーシップを強化できるため。第二に、この工場は日本市場向け鋳造板の供給拠点であり、クラレが日本市場で販売する「Paraglas®」ブランド製品を引き続き供給し、日本市場に参入できるため。第三に、MMAの60％以上はPMMAの生産に使用され、PMMAは合成高分子材料の典型的な代表として、電子情報、自動車、医療機器などの新興分野に広く応用可能で、巨大な市場発展の可能性を秘めており、双象集団は一体化されたMMA-PMMA産業チェーンの構築を進めているためである。

当研究院では、このM&A案件は、中日の企業が世界の産業構造調整において、数多くの相補的でウィンウィンの協力機会が存在することを示しているとみている。