【毎週日系企業ウォッチ】

研究院オリジナル 本号の注目点は、「パナソニックが中国で大規模な追加投資を続ける背景にある論理」、「中国不動産市場が低迷するなか、TOTOは逆に黒字転換を果たした」、「丸紅は目立たない形で中国農業分野に布石を打ち、競争上の優位性を築いている」などである。

パナソニックに見る日系企業の新たな投資戦略

10月30日、パナソニック・インダストリーは、AI関連分野に約920億円を投資する計画を発表した。投資先は主に中国、タイ、日本、インドネシアで、このうち中国・蘇州には約300億円が投じられる。今年3月には、パナソニックが広州工場に約75億円を投資することも発表している。2件の投資を合わせると約375億円となり、同社が中国市場に引き続き強い期待を寄せていることがうかがえる。

今回の投資は主に、AIサーバーに必要な高機能電子材料「MEGTRON」の生産能力拡大に充てられる。競争の激しい完成品製造と比べ、高性能電子材料は技術的な参入障壁が高く、顧客認証にも長い期間を要するうえ、取引関係も比較的安定している。AIサーバーの需要が急速に拡大するなか、高機能材料はサプライチェーンにおける競争の重要な要素となっている。パナソニックは、明らかにこの市場で先行者利益を確保しようとしている。

注目すべきは、パナソニックが市場の分布に応じて生産拠点の配置を調整している点だ。蘇州工場は主に中国の電子回路基板市場に対応し、タイのアユタヤ工場は東南アジア市場に重点を置く。また、MEGTRONの生産拠点には、日本の郡山、中国の広州、台湾も含まれる。これは、パナソニックが中国を単なる世界向け生産拠点として位置づけているのではなく、生産能力を現地市場や顧客ニーズに直接結びつけることを、ますます重視していることを示している。

蘇州プロジェクトの投資スケジュールも注目に値する。第1期の新工場は2026年12月の稼働を予定しており、第2期プロジェクトの計画もすでに前倒しで始まっている。これは、同社が将来の市場需要について強い期待を抱いていることを反映している。

中国に進出している日系企業全体を見渡すと、パナソニックの選択には一定の代表性がある。日本の製造業企業は、低コスト生産だけに依存する従来のモデルから脱却し、コア技術、重要材料、地域市場を軸に経営資源を再配置しつつある。技術的な優位性を持ち、世界の高付加価値産業チェーンで競争できる日本企業にとって、中国市場は依然として代替のきかない戦略的重要性を持っている。

不動産市場が低迷するなか、TOTOはなぜ中国事業の黒字転換を実現できたのか

11月初め、米国の著名な衛生陶器ブランドであるモーエンは、中国市場での事業運営を停止すると発表した。一方、日本の衛生陶器メーカーTOTO（中国語名：東陶）が発表した2026年度上半期決算によると、中国本土事業は約3900万元の利益を計上した。

同じく中国不動産市場の調整に直面しながら、一方は撤退を選び、もう一方は再び黒字化した。TOTOは何を正しく実行したのだろうか。

第一に、TOTOは新たな成長の入り口を見つけた。中国不動産市場の低迷が続くなか、TOTOは経営の重点を徐々に消費者、小売チャネル、既存住宅のリフォームへと移してきた。同社は、新築住宅の減少によって中国の水回り市場の需要そのものが失われたわけではないことに気づいた。むしろ、多くの住宅が集中的なメンテナンス・更新期を迎えるにつれ、キッチンや浴室のリフォームが新たな市場機会を生み出している。

さらに重要なのは、TOTOが事業運営の考え方を変えたことだ。建設プロジェクト向けの販売チャネルとは異なり、小売市場では家庭の消費者と直接向き合う。購入の意思決定は価格だけでなく、ブランド認知、製品体験、空間デザイン、アフターサービス、施工品質にも左右される。

例えば、消費者は便器、シャワーヘッド、あるいはシャワールームだけを交換したいと考えるかもしれない。しかし、既存の配管、防水層、壁や床のタイル、空間の寸法などが施工に影響する。対応を少しでも誤れば、水漏れ、やり直し、さらには近隣トラブルにつながる可能性がある。したがって、既存住宅のリフォーム市場で真に問われるのは、製品の製造能力ではなく、納品・施工プロセス全体を管理する能力である。

TOTOは、既存住宅のリフォームが単に販売チャネルを一つ増やすことではなく、消費者との関係を再構築することだと認識した。事業の論理を「製品を売る」ことから「サービスを提供する」ことへ転換する。これこそが、TOTOが黒字転換を果たした重要な鍵である。

明らかなのは、中国市場から機会が失われたわけではないということだ。本当に競争力を失ったのは、過去の市場拡大を前提とした発想で、現在の市場を運営し続ける企業である。これは日本企業にも米国企業にも当てはまる。

丸紅は水面下で中国農業に大きな布石を打っている

中国の農業分野において、丸紅は中糧集団（COFCO）や益海嘉里のような知名度の高い消費者向けブランドを持っているわけではない。しかし、大豆、トウモロコシ、飼料、畜産、穀物・食用油加工、物流など複数の分野で長年にわたり事業を展開し、農業サプライチェーン全体をカバーする競争優位を徐々に築いてきた。

その事業展開は、おおむね三つの層に分けられる。

第一に、穀物貿易を起点として、世界の資源と中国市場をつなぐ。丸紅は北米・南米における調達・輸出設備とグローバルな販売ネットワークを活用し、大豆、トウモロコシ、小麦、菜種、飼料原料などを中国に輸出している。これは貿易収益をもたらすだけでなく、産業チェーンの川下へ事業を広げるための基盤にもなっている。

第二に、農業生産の現場へ深く入り込む。2011年前後、丸紅は中儲糧（Sinograin）や新希望など中国企業との協業を開始し、事業を飼料、ブロイラーの飼育・加工、水産飼料、農業資材などの分野へと徐々に拡大した。また、クボタなどの企業と協力し、農業機械やリース事業も展開している。畜産農家や農家に近い位置で事業を行うことで、生産現場のニーズを把握すると同時に、原料調達と製品供給を安定させることができる。

第三に、物流・販売ネットワークを発展させる。丸紅は1990年代にはすでに中国の物流事業に参画しており、そのネットワークは長江デルタ、環渤海地域、珠江デルタなどをカバーしている。また、新希望との合弁により上海時和商業有限公司を設立し、「滋生活」ブランドで高級食肉の小売事業を展開している。

丸紅の事業モデルは、グローバル貿易を通じて資源を確保し、合弁や投資によって中国の現地市場に参入したうえで、加工、物流、農業資材、販売を相互につなぐというものだ。同社が手がけているのは、単なる農産物の売買ではない。農業生産と消費者ニーズを軸に展開する産業ネットワークなのである。