【毎週日系企業ウォッチ】

研究院オリジナル 今週の注目は、「日系自動車メーカー、インド市場に注目も、中国の新エネルギーサプライチェーンに深く依存」、「日系損保の中国現地法人、中国本土企業とは異なる経営スタイルを発揮」、「日系コンビニの中国運営における3つのモデル」である。

中印で補完し合う、日系自動車メーカーの新たな市場パズル

関連データによると、日系自動車ブランドの中国市場シェアは、2020年の23.1%から2025年には9.8%に低下し、10%の大台を割り込んだ。

収益面では、ホンダは2025年度に上場以来初の通期赤字を記録し、赤字額は4239億円、日産はさらに5331億円の赤字。比較的堅調なトヨタでさえ、中国での販売はわずか0.2%の増加にとどまった。同時に、日系自動車は東南アジア市場でも中国ブランドにシェアを奪われ、従来の優位領域が縮小し続けている。

こうした状況下、日系自動車メーカーはインドを理想的な戦略転換先と見なしている。インドは現在世界第3位の自動車市場であり、現地の電気自動車普及率は低く、有力な地元新エネルギー競合もいない。さらに労働力が豊かで政策支援もあり、日系メーカーにとって魅力が高まっている。そのため、スズキは生産能力を大幅に引き上げ、電気自動車のインドからの輸出も計画。トヨタはハイブリッド車と部品生産に注力し、中東・アフリカ・南アジアなどの海外市場を視野に入れる。ホンダもインドを電気自動車の製造拠点と位置付けている。

注目すべきは、日系メーカーがインドで生産する車両には、中国製の三電（電池・モーター・制御システム）や自動運転などの中核部品が多く採用されており、中国の新エネルギーサプライチェーンに深く依存しているという点だ。

現在、中国における日系車の新たな発展構造は「市場の移転、サプライチェーンの組み込み」である。この1年、トヨタ、ホンダ、日産は次々と電気自動車戦略の「一時停止」ボタンを押し、中国の新エネルギー車サプライチェーンに全面的に入り込もうとしている。

個性際立つ日系損保の中国現地法人

最近、東京海上日動（中国）、三井住友海上（中国）、あいおいニッセイ同和（中国）の3大日系損保の中国現地法人が相次いで2025年度決算を発表した。

決算を見ると、あいおいニッセイの保険料規模が最大（14.27億元）で、次いで三井住友、東京海上となっている。保険料収入は中国現地の日系製造業や輸出入業者に大きく依存しており、中国本土企業の顧客比率は20%未満である。

中国の損保会社と比較すると、日系損保の特徴は非常に明確である。第一に差別化競争を展開し、主力商品は貨物運送保険、企業財産保険、営業中断保険、製品賠償責任保険、クロスボーダー輸出信用保険などであり、中国国内で競争が激化している自家用車保険は意図的に回避している。自動車保険の保険料比率は概ね15%未満である。第二に、極めて保守的なリスク管理とコスト管理を行い、価格競争には参加しない。第三に、資産運用も極めて堅実で、低ボラティリティを優先し、高収益は追求しない。第四に、経営戦略はやや守勢で、資本準備は潤沢だが拡張の意欲はない。3社のソルベンシーマージン比率はいずれも規制要件をはるかに上回っているが、増資や新支店開設は極めて少ない。

欧米などの外資損保会社とも大きな違いがある。欧米損保は全国に広く支店を設置し、新エネルギーや科学技術革新保険などの新分野に進出しているのに対し、日系損保は日系企業のサプライチェーンに深耕するものの、拡張意欲は極めて低い。

中国に進出する3つの日系コンビニ、3つの異なるビジネスモデル

外資ブランドが中国で成功するには、現地化（ローカライズ）は避けて通れない課題であり、特に日常生活に溶け込むコンビニではなおさらである。ファミリーマート、ローソン、セブン-イレブンという3つの日系コンビニは、中国でそれぞれ異なるビジネスモデルを採用している。簡単にまとめると、ファミリーマートは信頼できる現地パートナーに命運を託し、ローソンは「ノウハウを教える」方式を貫き、セブン-イレブンは「マスターフランチャイズ」のような立場を取っている。

ファミリーマートの中国本土における運営主体は上海福満家便利有限公司であり、実際の経営者は日本のファミリーマートではなく、台湾の頂新国際グループである。ファミリーマートが2004年に中国本土に進出した際の株式構造は、頂新グループが59.65%、台湾ファミリーマートが18.3%、日本ファミリーマートと伊藤忠商事などが合計約22.05%を保有し、頂新が絶対的な発言権を持っていた。2024年の再編後、日本ファミリーマートは華東合資エリアで11%の株式を保有するのみとなっている。

ローソンはファミリーマートとは完全に異なる。中国に独資子会社の「中国本部」――ローソン（中国）投資有限公司を設置し、全国の事業を強力にコントロールしている。この本部が直接または間接的に34以上にのぼる地方子会社を支配する、絶対的な頭脳であり心臓部である。

しかし、複雑な中国市場に対応するため、ローソンは実際の経営ではさらに3つのモデルに進化させている。

1つ目は直営または合弁の子会社である。上海、重慶、大連、北京、武漢といった中核的地域をしっかりと押さえている。たとえ現地の有力国営企業と合弁であっても、経営権は常に自社が握っている。例えば上海のローソンは華聯グループとの合弁だが、日系が絶対的に支配している。

2つ目はフランチャイズ方式である。新市場に対しては、現地にリソースを持つ地元企業を選び、ブランド使用権を許諾し、自社は株式を持たずにライセンスフィーのみを受け取る。例えば安徽では、現地のローソンは実は南京中央商場が運営しており、ローソン本部は株式を保有していない。

3つ目は買収による合弁で、未開拓市場に迅速に参入する方法である。例えば瀋陽では、ローソンは瀋陽副食グループと合弁会社を設立し、相手が持っていた29店舗をそのまま引き継いだ。成都では2021年に地元ブランドのWOWOスーパーを直接買収している。

セブン-イレブンのモデルは非常に独特である。中国本土市場をいくつかの大きなエリアに分割している。台湾の統一超商が上海と浙江を担当し、香港のDFIリテールグループが広東と香港・マカオを担当する。北京、天津、成都の中核都市はセブン-イレブン中国本部が直接管轄するが、北京エリアは王府井グループや中国糖業酒類グループとの合弁である。

これらの主要エリア以外では、セブン-イレブンは省ごとのライセンス方式を採用している。簡単に言えば、各省で有力な現地企業を選び、その省全域の出店権を与え、その企業がセブン-イレブンを運営し、自己責任で損益を負う。例えば山東では運営会社は衆地陽光グループ、河南鄭州では三全食品、湖南長沙では友阿股份が運営している。これらの地方運営者は製薬企業、百貨店グループ、さらには石油関連企業など、さまざまな業種に及んでいる。