研究院专稿 近日，日本知名便利店7-Eleven中国公司突然换帅，内田慎治不再担任中国公司董事长一职，新任董事长由原7-Eleven中国公司CFO、总经理严茜接任。
此次突发的人事变动的原因，7-Eleven方面并未透露。虽然很多外企发展到一定节点，中国区的领导都会本土化，不过这次7-Eleven的换人不似常规。业内人士推测可能有两个原因，一是7-Eleven过去一段时间以来财务情况存在一定的问题，所以此次选择首席财务官继任；二是7-Eleven或许要开始对一直坚持的经营发展模式做出改变。目前各路分析多倾向于后者。
内田慎治执掌7-Eleven中国的时间里，一直号称致力于打造“中国模式”，7-Eleven的“中国模式”就是通过着力提高单店日销量，实现单店盈利。其中逻辑是，只有加盟店实现盈利，总部才有可能盈利。
内田慎治认为，单店日销量高即代表得到了消费者支持，只有在高日销量的基础上扩店，发展才会更为长久，而确保单店高日销量，是“即使日本便利店总数超过了5万家，所有人都认为7-ELEVEn已触及‘天花板’的时候，它依旧能继续发展的原因。”
所以，自1992年进入中国大陆以来，7-ELEVEn关注重点始终是店铺平均日销量而不是店铺数量，开店速度一直很慢，直到2017年，7-Eleven中国才放开了区域特许加盟，这让7-Eleven与众不同。
内田慎治的经营理念是要靠质而不是靠量取胜，显然，内田慎治的“中国模式”本质上是坚定日企传统理念不动摇。
为了提高单店的日销量，7-ELEVEn付出了很多努力，比如说，所有的7-ELEVEn都有自主研发的品牌产品，自己挑选生产厂家，并对消费市场进行需求分析，从而下单生产定制类商品。
这使得7-ELEVEn成为中国品质最好的便利店，赢得了中国消费者的认可，几乎每进入一个新城市，7-ELEVEn 的首店首日销售额，必将破全球便利店单店日商记录。2020年底的烟台首店日销超过了75 万元，在中国第6次刷新全球门店记录。
但这种模式也带来了问题。为了控制品质，实现盈利，7-ELEVEn对加盟对象选择极为严苛，其合作对象为金鹰、友阿、三全等当地食品或商贸龙头企业。对每家店的选址，也极为慎重。限制数量扩张带来弊端是，7-Eleven作为鲜食占比超50%的便利店，在门店运作一年内的前期阶段，会有高额鲜食报损，加上在前期过重的资金投入、较长的盈利周期等压力，加盟商如果没有一定数量规模的门店，现金流将极为紧张。此外，即使实现单店盈利，7-Eleven苛刻的选址条件意味着，其规模效应所带来的盈利增长，几乎不存在。
所以，尽管7-Eleven在北京、天津区域的单店平均日销额是当地的中国本土便利店平均日销水平的3倍左右，但经过7年才实现这两个区域的盈利，而在成都盛隆街、福兴街等地的老店还被迫关闭。
近年来，一、二线城市飙升的房租租金与人力成本，使得7-Eleven单店盈利增长空间越来越小，7-Eleven的模式面临的压力日益增大。
特别值得一提的是，中国零售业的商业模式出现了新的变革，流量成为驱动商业发展的新力量，典型的代表是依靠线上流量的电商平台在近十年来获得迅猛发展,同样的，线下流量也成为驱动便利店发展的关键要素，而门店数量的多少意味着拥有流量能力的大小。
中国本土便利店很快把握住这个变革潮流：高密度开店锁定区域，在区域范围内形成一定规模，同时，与电商结合进行线上与线下的融合，进一步获取流量，形成品牌与规模效应，同时摊薄成本。他们大多还兼顾B2B模式，从商品流通环节赚取利润。据CCFA数据显示，2018年中国便利店行业，七成开展线上订单业务，六成开展送货到家业务，7成以上开展线上活动引流。
中国本土便利店新的玩法与咄咄逼人的扩张，对传统的日系便利店形成了严峻的挑战，在《2021年中国便利店TOP100》榜单中，第一到第四均为中国本土品牌，日系罗森、全家、7-Eleven分别排名第五、六、七。
虽然，目前与7-ELEVEn这些日式便利店相比，中国本土便利店在运营管理与品质管理方面还存在不小的差距，但他们的扩张太具有侵略性了，如连锁店数已经超过27000家的美宜佳，每年还以新开2000-3000间店的速度扩张，而在中国发展了30年的7-Eleven到目前总数还不到2400家。
中国本土便利店不仅仅是数量的扩张，他们在提升品质方面也在追赶，如便利蜂每周会根据每家店汰换20%的低销量商品，这种市场敏捷性是7-Eleven远不及的。
作为同为日系的便利店品牌罗森已经在开始针对性做出改变，2017年其在国内门店还不足1000家，到2020年末，总数突破3000家。罗森中国区总裁三宅示修明确表示，罗森中国门店数将于2025年达到10000家。
作为第一家进入中国，且已在中国运营30年的日系便利店，7-Eleven是到了该做出改变的时候了。
