陈言/文 索尼公司于5月10日发布了2021财年（2021年4月1日至2022年3月31日）的财报。2021财年的总营收为99,215亿日元，接近千亿美元；营业利润为12,023亿日元，比上一年增加25.9%，达到有史以来的最高点。从营业利润看，索尼是日本制造业领域最能赚钱企业的第二名，仅次于丰田（营业利润29,956亿日元）。
但论企业雇员规模，丰田集团（总公司+全球控股公司）总人数为366,283人，总公司有71,373人；索尼集团（总公司+全球控股公司）总人数为114,400人（2019年），总公司只有8,500人。索尼的雇员人数远少于丰田，营业利润却达丰田的近一半，从这个角度看，索尼的盈利能力远在丰田之上。
把索尼和其他日企比较一下，谈谈索尼的盈利能力。
先看索尼与丰田。大体上，此二者的区别是多元化和专业化的区别。丰田的产品基本就是汽车，而索尼则有娱乐（包括游戏机、音乐、电影）、家电、半导体、金融等多个部门。所谓“不把所有鸡蛋放在一个篮子里”，较多的业务内容让索尼总能在一个时期里有某个部门能赚到一笔不菲的利润。比如2021年财年，索尼虽然在PS5游戏机上未实现预定销售目标，但其投资的电影《蜘蛛侠：英雄无归》全球票房破10亿美元，成2021年全球票房冠军，音乐事业也获得了相当高的利润。而且PS5游戏机的销量虽不算理想，但游戏本身相当的有人气，缴费玩游戏的人不少。
再比较索尼与其他走多元化路子的日企。日本的综合机电厂家走的都是多元化路子，大多更愿意走“选择与集中”的经营方式：选择盈利能力强的领域，集中投资，保持盈利效果；对于不太盈利的业务，不被“选择”就意味着被淘汰。松下电器、东芝、日立等多年来一直走这条路线。
索尼与松下、东芝们不同，走的是“放任与撤退”的道路。传统上索尼产品大都具有鲜明的创新性，如它率先开发的随身听、CD光盘等，这也曾经是索尼的最大特色。索尼的创始人井深大、盛田昭夫肯放手让部下去做自己喜欢做的事。比如索尼的音乐业务如今在日本占有很大市场，但其实索尼并非一开始就有自己的音乐部门，只是喜欢音乐的员工肯拿出时间和日本演艺圈的人交往，为他们解决音乐传播中的相关问题，逐步让索尼在音乐业界站稳了脚跟。如今通过互联网销售音乐、视频产品，索尼在这个领域获得了强大的赚钱能力。
而多年不能为企业带来利润的业务，索尼也会果断退出。本来索尼在液晶电视、电池、笔记本电脑等方面积累了相当多的技术，但产品长时间不能给企业带来足够的效益，索尼就非常坚定地将相关部门剥离出去。总的来说索尼该断的时候决断速度很快，也较快地实现了止损，在这方面的表现也优于其他“综合机电厂家”。
进入2000年以后，日本企业总体的创新能力下降，新产品数量、迭代速度等出现了不同程度的下滑，让人眼睛一亮的产品不多，在我看来，一个很大的原因在于企业对研发的“放任”少了，对研发总要求在计划时间内拿出成果，稍有延缓就砍掉项目。这挫伤了研发的积极性。
当然，仅以一个财年的盈利似不足以证明一种经营模式的优劣。但我感觉，虽然索尼已经不复当年荣光，但一定程度上依然保持“放任与撤退”经营模式，这确实是索尼与其他日本综合机电厂家相比的一个优势，也是它赚取利润的一个深层原因。
作者系日本企业（中国）研究院执行院长
