研究院专稿 花王旗下家庭清洁品牌“洁霸”即将退出中国市场对在华外企给出启示；鸢鸟书屋在中国持续关店则意味着照搬日本模式的失败；大冢制药选择退出一家中国企业的大多数股份则是一种“道不同不相为谋”的选择。

花王洁霸的退市昭示外资品牌在华面临三大挑战

近日，花王集团宣布旗下家庭清洁品牌“Attack洁霸”将于9月30日起在中国大陆全面停售，涵盖洗衣液、洗衣粉等全线产品。这个于1993年就进入中国市场的元老级品牌正式落幕。

业内认为，洁霸退出市场昭示外资品牌在中国市场面临结构性挑战，主要体现在以下三个方面：

一是，技术驱动让位于市场驱动。洁霸初入中国时，凭借技术优势迅速抢占市场份额。然而，近年来中国本土品牌如蓝月亮、立白、纳爱斯等通过更敏捷的研发迭代和本土化创新实现反超。例如，蓝月亮针对中国消费者偏好推出的浓缩洗衣液和除菌系列，不仅在性价比上更具竞争力，还通过社交媒体营销精准触达年轻群体。反观洁霸，产品更新速度缓慢，包装和功能未能及时适应中国市场需求变化。外资企业传统的“技术驱动”逻辑在中国市场逐渐失效，取而代之的是“市场驱动”的创新模式，中国本土企业更擅长捕捉消费趋势，快速推出适销产品。

二是，渠道变革重构竞争格局。洁霸早期依赖上海家化的线下经销网络，但随着电商和新兴零售渠道的崛起，传统渠道的优势逐渐瓦解。本土品牌凭借对线上生态的熟悉，迅速占领天猫、京东、拼多多等平台，并通过直播带货和社群营销实现爆发式增长。而外资品牌因决策链条较长、渠道转型滞后，难以跟上节奏。另一方面，线下渠道费用持续高企压缩了利润空间。

三是，消费趋势变迁重塑品牌价值。当前中国消费者对家居清洁产品的需求已从基础功能转向健康、环保和情感价值。如，雕牌、超能等中国本土品牌通过“国民记忆”营销唤醒情感共鸣，而外资品牌的文化认同感逐渐弱化。此外，环保主义兴起，本土品牌在天然成分、环保包装等方面的响应速度远快于外资企业。洁霸未能及时将国际环保认证（如ESG标准）转化为中国市场认可的沟通语言，导致品牌价值脱节。

研究院建议，未来日系企业应在中国深化本土化研发，针对中国消费习惯和场景开发产品，而非简单移植全球配方。要开展数字化营销和市场下沉渗透。要注重将技术优势转化为消费者可感知的情感价值。

茑屋书店证明，在中国照搬日本模式是行不通的

8月底，成都茑屋书店正式闭店，这是茑屋在中国大陆关闭的第4个店，此后在中国大陆的书店仅剩11家。相比2020年中国首店落地杭州时曾提出要在中国开千家店的宏伟目标，茑屋书店在中国遭遇重大挫败。

业内认为，茑屋书店的核心问题在于照搬日本模式，缺乏对本地市场的研究与打磨。茑屋书店在日本的成功在于构建了一个完整的生活方式，图书只是其中一环，还有影音、餐饮、杂货等高频消费场景支撑，而来到中国，受限于供应链、版权和合作模式等，大部分茑屋书店依然是“图书+文创+咖啡”的俗套组合。

此外，茑屋在中国采取的是轻资产模式，由各地合作方或加盟商投资，茑屋只提供设计审核和供应链支持。看似降低了风险，但加盟方对茑屋的模式、业态并不一定具备足够的运作能力，难以形成持续消费场景，更不具备本地化创新的能力。

与茑屋形成对比的是，一些本土书店并没有模仿茑屋书店的大体量、高投入，而是通过内容积累、专业壁垒、在地化叙事，与读者建立起独特而长久的关系，悄然生长。如，先锋书店，每一家门店都与当地人文紧密结合，将防空洞、古建筑等改造为书店，成为新的城市或乡村的文化地标，不少书店成为旅游热点。

遇到另类公司，大冢果断止损

前不久，大冢控股宣布出售微创医疗公司约2.91亿股股份。大冢2004年通过注资1800万美元，取得微创医疗当时40%的股份。此后十几年，大冢一直陪伴微创医疗，直至微创医疗于2010年在港股上市。截至2024年年末，大冢持有微创医疗20.7%股份，为第一大股东。此次出售股权后，大冢持股比例下降至5%左右，告别第一大股东的席位。

微创医疗是一家制造医疗器械的企业，2021年股价来到72.85港元的高位，市值超1200亿港元。但此后便进入连续亏损模式，2024年，微创医疗连续第5年亏损，股价也一度跌至4.46港元。

业界认为，大冢出售微创医疗股份并不是因为亏损，而是微创医疗经营理念已经严重偏离了大冢的初衷。微创医疗采取一种独特的商业模式——“生产”上市公司。自2019年至2022年的短时间内，微创医疗分拆出心脉医疗、心通医疗、微创医疗机器人、微创脑科学、微电生理等子公司密集上市。虽然分拆资产上市能圈来更多的钱，但为满足子公司上市前的业绩要求，母公司需持续输血，微创医疗的连续亏损与此密切相关。此外，为解决债务问题，微创医疗及子公司还与高瓴资本等进行高风险的融资对赌。

在中国有一些公司比较“另类”，他们热衷于制造概念进行资本运作。研究院认为，对此并不熟悉或不以为然的日本企业与之切割也属明智之举，所谓“道不同不相为谋”。